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  • Ce guide est un outil essentiel pour évaluer votre organisation et la recentrer autour des cinq questions fondamentales posées par Peter Drucker, celui que l'on appelle "le père du management". Ses idées avant-gardistes qui ont façonné notre vision actuelle du management sont enrichies des contributions de personnalités comme Jim Collins ou Philip Kotler, de jeunes dirigeants d'entreprises sociales ou de leaders au sein d'entreprises comme General Electric, de chercheurs et d'enseignants d'écoles prestigieuses comme la Harvard Business School.  

    Revue de presse

    Pour toutes les organisations à but lucratif ou non, quel que soit leur secteur d'activité, public, privé ou social Ce guide est un outil essentiel pour évaluer votre organisation et la recentrer autour des cinq questions fondamentales posées par Peter Drucker, celui que l'on appelle "le père du management". Ses idées avant-gardistes qui ont façonné notre vision actuelle du management sont enrichies des contributions de personnalités comme Jim Collins ou Philip Kotler, de jeunes dirigeants d'entreprises sociales ou de leaders au sein d'entreprises comme General Electric, de chercheurs et d'enseignants d'écoles prestigieuses comme la Harvard Business School.

    Quatrième de couverture

    Pour toutes les organisations à but lucratif ou non, quel que soit leur secteur d'activité, public, privé ou social Ce guide est un outil essentiel pour évaluer votre organisation et la recentrer autour des cinq questions fondamentales posées par Peter Drucker, celui que l'on appelle "le père du management". Ses idées avant-gardistes qui ont façonné notre vision actuelle du management sont enrichies des contributions de personnalités comme Jim Collins ou Philip Kotler, de jeunes dirigeants d'entreprises sociales ou de leaders au sein d'entreprises comme General Electric, de chercheurs et d'enseignants d'écoles prestigieuses comme la Harvard Business School.
  • Revue de presse

    L'objectif de ce livre est de vous permettre d'optimiser votre utilisation des médias sociaux. Nous partons du principe que vous connaissez les bases et que vous souhaitez faire un usage professionnel des médias sociaux, pour votre propre compte ou pour celui d'une entreprise. Que les choses soient claires, Peg et moi sommes sur le front des médias sociaux et non enfermés au siège d'une entreprise dans une "cellule de crise". Nous avons acquis nos connaissances à force d'expérimentation, d'efforts assidus, et non pas en pontifiant, en énonçant des sophismes ou en nous contentant de participer à des conférences. Il y a plus d'une centaine de conseils et d'astuces dans ce guide. Nous sommes des gens pragmatiques, ce livre ne contient donc que des conseils stratégiques et pratiques.

    Quatrième de couverture

    L'objectif de ce livre est de vous permettre d'optimiser votre utilisation des médias sociaux. Nous partons du principe que vous connaissez les bases et que vous souhaitez faire un usage professionnel des médias sociaux, pour votre propre compte ou pour celui d'une entreprise. Que les choses soient claires, Peg et moi sommes sur le front des médias sociaux et non enfermés au siège d'une entreprise dans une "cellule de crise". Nous avons acquis nos connaissances à force d'expérimentation, d'efforts assidus, et non pas en pontifiant, en énonçant des sophismes ou en nous contentant de participer à des conférences. Il y a plus d'une centaine de conseils et d'astuces dans ce guide. Nous sommes des gens pragmatiques, ce livre ne contient donc que des conseils stratégiques et pratiques.

    Biographie de l'auteur

    Guy Kawasaki est le chef évangéliste de Canva, un service de design en ligne, et membre exécutif de la Haas School of Business (Université de Californie à Berkeley). Auparavant, il a été chef évangéliste d'Apple et conseiller spécial de Motorola pour Google. Ses ouvrages les plus célèbres sont L'Art de se lancer et L'Art de l'enchantement. Rendez-vous sur : www.twitter.com/GuyKawasaki Peg Fitzpatrick est responsable de la stratégie sociale pour Canva. Elle a été le fer de lance de nombreuses campagnes de médias sociaux pour Motorola, Audi, Google et Virgin.
  • Depuis la parution de Marketing 3.0, l'ouvrage de référence qui a conduit de nombreux professionnels à s'engager sur le chemin du marketing axé sur l'humain, les spécialistes du marketing ont développé de nouvelles technologies pour mieux comprendre les décisions des consommateurs. Le Big Data, l'analyse des gros volumes de données, permet aujourd'hui de créer des produits et des services plus personnalisés. Marketing 4.0 explore cette approche et présente les innovations en matière de parcours client, de sa prise de conscience à la recommandation d'une marque. Dans ce livre, Philip Kotler et ses coauteurs proposent et analysent les techniques qui permettent d'orienter le consommateur tout au long de sa démarche d'achat. Ainsi, le parcours client traditionnel (conscience appréciation achat rachat) se transforme en intégrant l'action des pairs, de la famille et des amis à travers les réseaux sociaux (conscience séduction questionnement action recommandation). Marketing 4.0 décrit ces innovations, leur impact sur les décisions d'achat, et présente les méthodes pour atteindre les consommateurs, les indicateurs pour mesurer leur performance et les pratiques pour offrir au consommateur une expérience personnalisée. Outil de référence quotidien, cette seconde édition propose des conseils pratiques pour passer d'une stratégie marketing traditionnelle vers une stratégie digitale en intégrant les contraintes juridiques et les innovations en matière de parcours-client.   Philip Kotler, professeur émérite de marketing international à la SC Johnson & Son à la Kellogg School of Management, Northwestern University, est également considéré comme le père du marketing moderne. Il est classé par le Wall Street Journal comme l'un des six penseurs d'affaires les plus influents. Iwan Setiawan (Kellogg School of Management 2010) est un consultant senior chez MARKPLUS, Inc. Hermawan Kartajaya est le fondateur et le PDF de MARKPLUS, Inc, et est l'un des 50 gourous qui ont façonné l'avenir du marketing, selon le Chartered Institute of Marketing, Royaume-Uni. Senior consultant, conférencier international, Marc Vandercammen a dirigé le CRIOC en Belgique et intervient dans plusieurs hautes écoles et universités. Auteur de nombreux ouvrages consacrés au marketing, il dirige aussi la collection Perspectives Marketing chez De Boeck Supérieur. Frédéric Jallat, PhD. est professeur à ESCP Europe et directeur scientifique du Master en Management pharmaceutique et des biotechnologies. Ses champs de compétences et d'intérêt sont ceux du marketing, de l'économie comportementale, des stratégies de rupture et du CRM. Il est passionné par les enjeux liés à la combinaison entre hightech et high-touch au sein des entreprises. Professeur de Marketing & Customer Management à l'Université Paris-Dauphine, Pierre Volle est aussi Directeur du Groupe de Formation et de Recherche en Marketing & Stratégie (DMS). Responsable du Master en Management, parcours Business Development. Responsable de l'Executive Master en Marketing Digital. Responsable du Center for Customer Management, Dauphine Recherches en Management (UMR CNRS 7088). Vice-Président de l'Association Française du Marketing en charge de la communication.
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  • Misbehaving

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    Richard H. Thaler, 72 ans, professeur à l'université de Chicago, est considéré, avec Daniel Kahneman, comme le pape de l'économie comportementale, vient d'être couronné par le prix à la mémoire d'Alfred Nobel (oct. 2017).
  • Mug ADALIA

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    Mug en céramique blanc avec impression recto-verso. Au recto le logotype ADALIA horizontal Au verso le logotype ADALIA Vertical Diametre : 8cm; Hauteur : 9,5cm, Poids : 320g
  • Mug Bachelor ADALIA

    50.00 د.م.
    Mug en céramique blanc avec impression recto-verso. Au recto texte "Step 1 : Get my Bachelor's Degree, Step 2 : Take over the WORLD" Au verso le logotype ADALIA Vertical Diametre : 8cm; Hauteur : 9,5cm, Poids : 320g
  • Mug Docteur ADALIA

    50.00 د.م.
    Mug en céramique blanc avec impression recto-verso. Au recto impression de "I am DBA but you can call me DOCTOR" Au verso le logotype ADALIA Vertical Diametre : 8cm; Hauteur : 9,5cm, Poids : 320g
  • Mug Master ADALIA

    50.00 د.م.
    Mug en céramique blanc avec impression recto-verso. Au recto texte "RELAX I HAVE A MASTER'S DEGREE" Au verso le logotype ADALIA Vertical Diametre : 8cm; Hauteur : 9,5cm, Poids : 320g
  • Bill Price est conférencier, enseignant en marketing et gestion d'affaires. En 2002, après avoir été le premier vice-président du service client monde d'Amazon, il a cofondé LimeBridge Global Alliance pour diffuser les meilleures pratiques en matière de relation client. Il est considéré comme l'un des meilleurs experts en gestion de la relation client. David Jaffe est conférencier et cofondateur de LimeBridge Australie dont il dirige le développement client, la recherche et le marketing. Il a démarré sa carrière comme consultant international chez Accenture, puis AT Kearney, avant de s'investir aux côtés de Bill Price dans le développement de LimeBridge Global Alliance. Ensemble, ils ont écrit The Best Service Is No Service (John Wiley et Sons, 2008).
  • Pas besoin d’être un génie pour réussir Mary Spio : Petite fille ayant grandi pieds nus au Ghana, Mary Spio est devenue ingénieure en aérospatiale. Aujourd’hui entrepreneuse du Net, elle s’adresse à des publics du monde entier à qui elle parle leadership et innovation. Son histoire est singulière mais son message est universel : chacun de nous peut changer la donne. Bourrée de talents, d’énergie et d’optimisme, cette jeune femme est devenue ingénieure aérospatiale puis entrepreneuse du Net. Elle vous donne dans son livre sept clés pour “changer la donne” et devenir vous aussi un acteur du changement : une créativité débridée, une passion radicale, une compassion vraie, une focalisation obsessionnelle, un dynamisme sans borne, une audace extrême, une ténacité de pitbull. Si vous avez aimé le best-seller NH “Saisis ta chance !”, vous aimerez également “Pas besoin d’être un génie”. Rocket scientist, internet entrepreneur, and popular speaker Mary Spio presents practical advice for beating the odds, breaking the mold, and charting the path to achieve true success. “It’s not Rocket Science” is an inspiring and entertaining read for anyone who desires to be empowered with the mindset needed to propel their life to new heights. Pas besoin d’être un génie pour réussir Mary Spio
  • Edward B Burger enseigne les mathématiques au Williams College et est aussi chroniqueur au Huffington Post. Michael Starbird enseigne les mathématiques à l'université du Texas, à Austin. Tous deux professeurs réputés, ils sont également consultants en entreprise et auteurs. Ils enseignent autant à des étudiants en formation initiale qu'à des adultes en formation continue.
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  • Extrait

    1 ASSUME YOU KNOW On a cold January day, a forty-three-year-old man was sworn in as the chief executive of his country. By his side stood his predecessor, a famous general who, fifteen years earlier, had commanded his nation’s armed forces in a war that resulted in the defeat of Germany. The young leader was raised in the Roman Catholic faith. He spent the next fi ve hours watching parades in his honor and stayed up celebrating until three o’clock in the morning. You know who I’m describing, right?It’s January 30, 1933, and I’m describing Adolf Hitler and not, as most people would assume, John F. Kennedy. The point is, we make assumptions. We make assumptions about the world around us based on sometimes incomplete or false information. In this case, the information I offered was incomplete. Many of you were convinced that I was describing John F. Kennedy until I added one minor little detail: the date. This is important because our behavior is affected by our assumptions or our perceived truths. We make decisions based on what we think we know. It wasn’t too long ago that the majority of people believed the world was flat. This perceived truth impacted behavior. During this period, there was very little exploration. People feared that if they traveled too far they might fall off the edge of the earth. So for the most part they stayed put. It wasn’t until that minor detail was revealed—the world is round—that behaviors changed on a massive scale. Upon this discovery, societies began to traverse the planet. Trade routes were established; spices were traded. New ideas, like mathematics, were shared between societies which unleashed all kinds of innovations and advancements. The correction of a simple false assumption moved the human race forward. Now consider how organizations are formed and how decisions are made. Do we really know why some organizations succeed and why others don’t, or do we just assume? No matter your defi nition of success—hitting a target stock price, making a certain amount of money, meeting a revenue or profi t goal, getting a big promotion, starting your own company, feeding the poor, winning public office—how we go about achieving our goals is very similar. Some of us just wing it, but most of us try to at least gather some data so we can make educated decisions. Sometimes this gathering process is formal—like conducting polls or market research. And sometimes it’s informal, like asking our friends and colleagues for advice or looking back on our own personal experience to provide some perspective. Regardless of the process or the goals, we all want to make educated decisions. More importantly, we all want to make the right decisions. As we all know, however, not all decisions work out to be the right ones, regardless of the amount of data we collect. Sometimes the impact of those wrong decisions is minor, and sometimes it can be catastrophic. Whatever the result, we make decisions based on a perception of the world that may not, in fact, be completely accurate. Just as so many were certain that I was describing John F. Kennedy at the beginning of this section. You were certain you were right. You might even have bet money on it—a behavior based on an assumption. Certain, that is, until I offered that little detail of the date. Not only bad decisions are made on false assumptions. Sometimes when things go right, we think we know why, but do we really? That the result went the way you wanted does not mean you can repeat it over and over. I have a friend who invests some of his own money. Whenever he does well, it’s because of his brains and ability to pick the right stocks, at least according to him. But when he loses money, he always blames the market. I have no issue with either line of logic, but either his success and failure hinge upon his own prescience and blindness or they hinge upon good and bad luck. But it can’t be both. So how can we ensure that all our decisions will yield the best results for reasons that are fully within our control? Logic dictates that more information and data are key. And that’s exactly what we do. We read books, attend conferences, listen to podcasts and ask friends and colleagues—all with the purpose of finding out more so we can figure out what to do or how to act. The problem is, we’ve all been in situations in which we have all the data and get lots of good advice but things still don’t go quite right. Or maybe the impact lasted for only a short time, or something happened that we could not foresee. A quick note to all of you who correctly guessed Adolf Hitler at the beginning of the section: the details I gave are the same for both Hitler and John F. Kennedy, it could have been either. You have to be careful what you think you know. Assumptions, you see, even when based on sound research, can lead us astray. Intuitively we understand this. We understand that even with mountains of data and good advice, if things don’t go as expected, it’s probably because we missed one, sometimes small but vital detail. In these cases, we go back to all our sources, maybe seek out some new ones, and try to figure out what to do, and the whole process begins again. More data, however, doesn’t always help, especially if a flawed assumption set the whole process in motion in the fi rst place. There are other factors that must be considered, factors that exist outside of our rational, analytical, informationhungry brains. There are times in which we had no data or we chose to ignore the advice or information at hand and just went with our gut and things worked out just fine, sometimes even better than expected. This dance between gut and rational decision-making pretty much covers how we conduct business and even live our lives. We can continue to slice and dice all the options in every direction, but at the end of all the good advice and all the compelling evidence, we’re left where we started: how to explain or decide a course of action that yields a desired effect that is repeatable. How can we have 20/20 foresight? There is a wonderful story of a group of American car executives who went to Japan to see a Japanese assembly line. At the end of the line, the doors were put on the hinges, the same as in America. But something was missing. In the United States, a line worker would take a rubber mallet and tap the edges of the door to ensure that it fit perfectly. In Japan, that job didn’t seem to exist. Confused, the American auto executives asked at what point they made sure the door fit perfectly. Their Japanese guide looked at them and smiled sheepishly. “We make sure it fits when we design it.” In the Japanese auto plant, they didn’t examine the problem and accumulate data to figure out the best solution—they engineered the outcome they wanted from the beginning. If they didn’t achieve their desired outcome, they understood it was because of a decision they made at the start of the process. At the end of the day, the doors on the American-made and Japanese-made cars appeared to fit when each rolled off the assembly line. Except the Japanese didn’t need to employ someone to hammer doors, nor did they need to buy any mallets. More importantly, the Japanese doors are likely to last longer and maybe even be more structurally sound in an accident. All this for no other reason than they ensured the pieces fit from the start. What the American automakers did with their rubber mallets is a metaphor for how so many people and organizations lead. When faced with a result that doesn’t go according to plan, a series of perfectly effective short-term tactics are used until the desired out- come is achieved. But how structurally sound are those solutions? So many organizations function in a world of tangible goals and the mallets to achieve them. The ones that achieve more, the ones that get more out of fewer people and fewer resources, the ones with an outsized amount of infl uence, however, build products and companies and even recruit people that all fit based on the original intention. Even though the outcome may look the same, great leaders understand the value in the things we cannot see. Every instruction we give, every course of action we set, every result we desire, starts with the same thing: a decision. There are those who decide to manipulate the door to fit to achieve the desired result and there are those who start from somewhere very different. Though both courses of action may yield similar shortterm results, it is what we can’t see that makes long-term success more predictable for only one. The one that understood why the doors need to fit by design and not by default.

    Revue de presse

    Start with Why is one of the most useful and powerful books I have read in years. Simple and elegant, it shows us how leaders should lead.” -WILLIAM URY, coauthor of Getting to YesStart with Why fanned the flames inside me. This book can lead you to levels of excellence you never considered attainable.” -GENERAL CHUCK HORNER, air boss, Desert Storm “Each story will force you to see things from an entirely different perspective. A perspective that is nothing short of the truth.” -MOKHTAR LAMANI, former ambassador, special envoy to Iraq
  • In Steve Jobs: The Exclusive Biography, Isaacson provides an extraordinary account of Jobs' professional and personal life. Drawn from three years of exclusive and unprecedented interviews Isaacson has conducted with Jobs as well as extensive interviews with Jobs' family members and key colleagues from Apple and its competitors, Steve Jobs: The Exclusive Biography is the definitive portrait of the greatest innovator of his generation.
  • LE livre de référence depuis 30 ans pour comprendre et mettre en oeuvre les stratégies d’entreprise. Du corporate à la business strategy, en passant par l’innovation, le management et le changement stratégiques, STRATEGOR couvre tous les aspects fondamentaux de la stratégie d’entreprise, de la start-up qui cherche à convaincre les investisseurs jusqu’à la multinationale aux milliers de collaborateurs. Alliage entre une base théorique solide, une recherche universitaire de pointe et une expérience pratique multiple, STRATEGOR bénéficie de l’expertise académique et professionnelle d’auteurs internationalement renommés. Cette 8e édition, complètement refondue, vous propose une nouvelle approche pédagogique et progressive indispensable pour cerner tous les enjeux stratégiques des organisations contemporaines. Les + STRATEGOR À JOUR : en toile de fond, les innovations technologiques et sociétales fortes qui impactent les entreprises et leur stratégie CONCRET : 50 études de cas réels et des centaines d’exemples qui illustrent les notions abordées ENRICHI : l’analyse détaillée des études de cas disponible sur dunod.com.  

    Revue de presse

    Challenges -  «  Pour sa huitième édition, l’ouvrage s’est enrichi. Il parle d’innovations, de stratégies digitales tout en donnant les clés pour allier croissance et responsabilité sociale et environnementale.  »

    Biographie de l'auteur

    Diplômé d'HEC et docteur en sciences de gestion, Bernard Garrette est professeur de stratégie et politique d'entreprise à HEC Paris et directeur délégué du MBA HEC. Il a été visiting professor à la London Business School et consultant chez McKinsey. Diplômée d'HEC et docteur en sciences de gestion, Laurence Lehmann-Ortega est professeure affiliée à HEC et spécialiste des business models innovants. Ancien élève de l'ENS Ulm, diplômé en philosophie et docteur en sciences de gestion, Frédéric Leroy enseigne dans la plupart des programmes du groupe HEC. Diplômé d'HEC et docteur de l'Université Paris-Dauphine, Pierre Dussauge est professeur de stratégie d'entreprise et doyen de la faculté et de la recherche à HEC. Il a exercé des fonctions de conseil auprès de dirigeants d'entreprises. Diplômé d'HEC, maître en philosophie et docteur en sciences de gestion, Rodolphe Durand est professeur de stratégie à HEC.
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  • Revue de presse

    File this book under: NO EXCUSES. (Seth Godin, author of Purple Cow and Linchpin ) No matter what they tell you, an MBA is not essential. If you combine reading this book with actually trying stuff, you'll be far ahead in the business game. (Kevin Kelly, founding executive editor of Wired ) Few people know how to get things done better than Josh Kaufman. (David Allen, author of Getting Things Done ) Josh has synthesized the most important topics in business into a book that truly lives up to its title. It's rare to find complicated concepts explained with such clarity. Highly recommended. (Ben Casnocha, author of My Start-Up Life ) Fundamentals are fundamentals. Whether you're an entrepreneur or an executive at a Fortune 50 company, this book will help you succeed. (John Mang, Vice President, Procter & Gamble ) These concepts really work: I'm booked solid with clients, making eight times more money, feeling far less overwhelmed, and having a lot more fun. If you want to live up to our potential, you can't afford to miss this book. (Tim Grahl, Founder and CEO, Out:Think Group ) A creative, breakthrough approach to business education. I have an MBA from a top business school, and this book helped me understand business in a whole new way. (Ali Safavi, Executive Director of International Sales & Distribution, The Walt Disney Company )

    Biographie de l'auteur

    Josh Kaufman is an acclaimed blogger and consultant who helps people improve their business skills. He previously worked at Proctor & Gamble, where he was responsible for new product development and delivering in-store campaigns for key customers like Wal-Mart, Target, and Costco. Since 2005 Josh has been helping people learn about business without remortgaging their lives through his website, www.PersonalMBA.com
  • Olivier Roland est entrepreneur depuis l'âge de 19 ans, blogueur, Youtubeur, archéologue amateur, plongeur, pilote d'avion, globe-trotter et conférencier international, parmi ses nombreuses casquettes. Il est suivi, tous réseaux confondus, par plus de 450 000 fans convaincus par sa méthode !

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